Недавно назначенный глава петербургского офиса SPN Communications Сергей Калинчук рассказал «Деловому Петербургу» о том, как живет отрасль коммуникации, учитывая структурные изменения на рынке, сокращение бюджетов и усиление роли фрилансеров, и почему не умирают динозавры.

Сергей, в каком состоянии сегодня отрасль коммуникационных услуг?

В состоянии изменения: меняется реципиент информации, соответственно, меняется и ее производитель, и, более того, канал коммуникации. Главный глобальный тренд коммуникационной отрасли — это персонализация коммуникации. Информация теперь передается не от компании к какой–то группе лиц, а от компании к конкретному человеку. Коммуникации стали адресными. И если раньше говорили: «Уважаемые родители, менеджеры, водители», то теперь все чаще говорят: «Дорогой Саша!» Кстати, один известный производитель лимонада прямо так и поступает. Люди любят, когда к ним обращаются персонально. А теперь появилась и технологическая возможность это делать: какое–то время назад этот производитель прохладительных напитков физически не мог себе позволить наштамповать себе такое количество банок с именами. Просто потому, что это считалось экономически невыгодным. А сейчас по–другому не продать.

Второй тренд — возникновение того, что я назвал бы гиперсоциумом. Тут надо вспомнить такое понятие, как «гипертекст», хорошо знакомое литературоведам. Это, грубо говоря, текстовый массив, в котором каждый участок текста может быть произвольно связан с другим участком текста. Примерно такая же ситуация установилась и в социуме. Теперь каждый человек может быть совершенно произвольно связан с другим человеком. Помните, недавно была новость, что в Петербурге запустили мини–приложение, которое позволяет звонить случайным людям? Если вы установили это приложение, вам может позвонить кто угодно, любой человек планеты Земля и спросить что–то про Петербург. Это прекрасная иллюстрация того, насколько гирперсоциально современное общество: мы можем общаться с человеком, которого мы вообще не знаем и никогда не видели.

Согласны ли вы с тезисом, что отрасль на грани вымирания? Бюджеты сокращаются, почти все переходит в Интернет, услуги становятся менее востребованными.

Нет, совершенно не согласен. Очень хорошо, что сейчас в отрасли происходят эти изменения. Потому что отрасль связей с общественностью вновь превратилась в связи с общественностью, а не в связи с журналистами, как это было какое–то время назад, и, кстати, довольно долгое время. Если раньше это были преимущественно связи с журналистским сообществом, то теперь благодаря технологическим изменениям и трансформации социума мы опять начинаем связываться не столько с журналистами, сколько непосредственно с людьми.

Два тренда, о которых я говорил ранее, оказывают наибольшее влияние и на состояние, и на трансформацию коммуникационной отрасли. Если раньше смысл работы коммуникационщика состоял в том, чтобы управлять определенным набором коммуникационных каналов (чему учили в профильным вузах), то теперь выясняется, что каналы другие: информация произвольно передается от одного человека к другому, причем в глобальном масштабе. Выясняется, что есть скучные пресс–релизы Министерства иностранных дел РФ, которые никто не читает, а есть «Твиттер» госпожи Захаровой. И что теперь формирует имидж МИДа? «Твиттер» Захаровой. Несмотря на то что это вообще не официальный канал МИД. Так вот сущность работы современного специалиста по коммуникациям заключается в том, чтобы продолжать выполнять свои задачи по эффективной передаче информации, несмотря на то что привычный инструментарий сменился другим, кстати говоря, более богатым. Это вызов: можешь овладеть этим инструментарием или нет.

Не секрет, что на рынке существует тренд перехода рекламодателей в маленькие агентства и даже к фрилансерам. Как вы в нему относитесь?

Тут главный вопрос в том, насколько компания, которая сгенерировала вокруг себя огромное количество фрилансеров, готова полностью погрузиться в то, что они делают, отслеживать и направлять их деятельность. Ведь можно оказаться в ситуации, в которой периодически оказывается наша сборная по футболу. Есть 11 вроде хороших футболистов, а команды нет. Вот тут и кроется отличие коммуникативного агентства от массы фрилансеров: мы приходим командой, сыгранной и хорошо играющей.

Отрасль трансформируется, но это не значит, что отдельные фрилансеры или группы фрилансеров уведут наш бизнес. Мы, например, работаем не только на рынке коммуникаций, но и на event–рынке, и на этом рынке ситуация еще более иллюстративная. Нам ведь платят не за то, что мы умеем заворачивать шурупы шуруповертами. Это умеет большое количество людей. Нам платят за то, что мы придумали классную идею стенда, чтобы построить который нужно уметь заворачивать шурупы. За то, что мы не только придумали идею, но и отобрали таких воротил–шуруповертов, которые умеют делать это лучше всех. То есть наша компетенция в первую очередь именно консалтинговая.

Коммуникационная отрасль будет жива до той поры, пока будут люди, которым нужны будут компетентные консультанты в сфере коммуникаций. Коммуникативное агентство является таким консультантом. Любой, пусть и суперпопулярный, блогер не является маркетологом и стратегом. Он является скорее рекламоносителем. Но то, что на этом носителе должно появиться, и то, что, когда и с какой частотой там должно транслироваться, должен решать компетентный консультант, каким является коммуникационное агентство.

Недавно была новость: крупная компания разработала логотип у фрилансера в десятки раз дешевле, чем если бы обратилась в агентство. Таких примеров все больше.

Тут два варианта. Либо эта компания еще не столкнулась с проблемами, что этот логотип может быть не тот: не того цвета, не про то, не для той аудитории. Либо у них сидит высококвалифицированный внутренний персонал, который прекрасно забрифовал этого фрилансера, дал кристально ясное ТЗ, благодаря которому фрилансер прекрасно выполнил те задачи, которые были поставлены. Такой компании, да, мы действительно не нужны, они сами с усами. Дальше вступает в силу вопрос оценки экономической эффективности. Если ваши внутренние специалисты умеют делать все сами, посмотрите, сколько денег вы им платите. Не только в виде зарплат, но и в виде всех затрат на работу и содержание этих людей, плюс налоги и рабочее место, социальные выплаты и командировки и так далее. Сравните это со стоимостью абонентского обслуживания, которую вам предложат в агентстве. Если действительно содержать этих людей у себя внутри — тех, которые грамотно будут брифовать фрилансеров и руководить их работой, — окажется дешевле, чем работать с агентством, вам просто крупно повезло. Но поверьте моему опыту, как правило, этого не происходит.

Есть еще одна проблема: многие, кто работает в агентствах, переходят на сторону клиента, то есть уходит информация о ценообразовании, уходят компетенции и контакты.

У многих есть ощущение, что агентство берет за руку шуруповертчика, прикручивает к его гонорару процент и доводит, например, до стенда, который он строит, как будто он не может сделать этого сам. Если рассуждать в этом смысле, действительно, коллеги, которые переходят на сторону заказчика, отлично справятся с этой ролью. Эти люди действительно обладают необходимыми компетенциями, но, как правило, они — менеджеры–одиночки. Специалисты по своей части той коммуникационной реальности, которую компания должна формировать вокруг себя.

Если на позицию директора по маркетингу приходит человек, который ранее работал в агентстве, он, наверное, может так построить работу своей службы, чтобы обходиться без агентств. Но наша практика показывает, что именно эти люди охотно работают с агентствами. Потому что они прекрасно понимают, что у агентств есть та экспертиза, которая часто отсутствует у внутренних специалистов. Мы ведь не работаем в какой–то одной отрасли, а значит, шире смотрим на экономику. «Инхаусные» маркетологи довольно редко смотрят на другие отрасли, которые развиваются по сходным сценариям. Они, как правило, анализируют свою собственную, погружаются в нее полностью, и это–то не позволяет им так же глубоко оставаться в сфере коммуникаций. Поэтому очень часто топовые персонажи на клиентской стороне, которые ранее работали на агентской стороне, через какое–то время обращаются к нам и спрашивают: «Ну что там нового творится в вашем мире? Я тут сижу со своими, например, соками и, простите, не очень слежу. А вы должны это делать». Потому что у нас и соки, и йогурты, и банки, и авто, и все остальное.

Далее, надо понимать: переманить с агентской стороны на клиентскую можно далеко не любого специалиста. Наша внутренняя агентская бизнес–среда кардинально отличается от бизнес–среды на клиентской стороне. Довольно большое количество людей, работающих на агентской стороне, в принципе не имплантируются на клиентскую сторону. Вообще не могут там работать. Это люди, которые составляют как раз основные агентские ресурсы: креаторы и дизайнеры, организаторы мероприятий, smm–специалисты. Я довольно много работал на клиентской стороне, я знаю, о чем речь. Там корпоративная жизнь регламентирована, между тем многие агентские персонажи органически не приемлют офисный дресс–код и распорядок. Их работа вообще не нормируется.

Любое коммуникационное агентство — это прежде всего сервисная компания. Мы существуем до тех пор, пока нас хочет видеть рынок. Рынок пока видеть нас хочет. Да, бывают определенные периоды, когда наблюдается спад активностей. Но так называемый «кризис» — это не признак того, что мы больше не нужны рынку. Российские компании ведь очень часто начинают сокращать бюджеты на маркетинг, на продвижение, на коммуникации, аргументируя тем, что «кризис в стране». Если маркетинговый бюджет компании формируется как определенный процент от оборота, то в этом какая–то логика есть. Но если компания видит в существующей экономической реальности новые возможности для себя, например возможность завоевать большую долю рынка, то она будет увеличивать маркетинговый бюджет даже в кризис. Здесь вопрос в том, насколько руководство компании обладает стратегическим видением развития своего бизнеса, отрасли и рынка в целом, или оно просто реагирует на внешние изменения и не стремится управлять этими процессами.

Коммуникационная отрасль будет жива до той поры, пока будут люди, которым нужны будут компетентные консультанты в сфере коммуникаций. Коммуникативное агентство является таким консультантом.
Конечно, не могу не задать вопрос и о том, что происходит в вашей компании? В начале лета у вас прошли массовые сокращения, ушла ваша предшественница, которая работала многие годы.

Я пришел в SPN на позицию директора по стратегическому планированию 3,5 года назад — был главным маркетологом и стратегом офиса все это время. Моя сильная сторона — это как раз стратегия. Со временем руководство агентства приняло решение, что агентству нужен не только администратор, но и человек со стратегическим видением развития этого бизнеса. Такое переформатирование для меня прошло безболезненно.

Вы, «ДП», своей предыдущей публикацией вызвали шквал вопросов наших коллег, правда ли мы закрываем офис в Петербурге. Что я, что Андрей Баранников, наш генеральный директор, не могли понять — где они это прочитали. В «ДП» ведь не было этого написано. Да, у нас произошла определенная кадровая реорганизация. Но я бы не назвал ее массовыми сокращениями. Если вы посмотрите на состав офиса до и в текущий момент, у нас сейчас около 40 человек, а было около 50. Возможно, эффект сокращения для СМИ был таким потому, что мы сделали это сейчас, а наши коллеги–конкуренты делали это плавно в течение 2 лет. Повторюсь: совершенствоваться — значит меняться. Мы меняемся: хотим стать более адекватными локальному рынку. Это тот приоритет, который мною сформулирован на этой новой позиции.

Что это значит?

О нас ходит слух, что мы не беремся за проекты с бюджетом меньше определенного количества десятков миллионов рублей и что у нас все мозги в Москве, а в Питере только руки и ноги. Это не так. Мы действительно в течение нескольких лет работали на крупных федеральных проектах. Мы работали в Сочи, на Европейских играх в Баку, сопровождали многие мероприятия Олимпийского комитета, конкретно сейчас наши люди в Рио и там обслуживают Дом болельщиков олимпийской команды России. Эти проекты переключили нас на федеральный рынок и сформировали представление, что мы такие динозавры, которые работают только с федеральными компаниями. Но мы, вообще–то, агентство, которое дислоцируется в Петербурге, и в первую очередь, если мы хотим, чтобы наш бизнес развивался эффективно, мы должны беспокоиться о том, чтобы наш портфель был максимально диверсифицирован и все яйца не лежали в одной, пусть даже «федеральной», корзине.

Автор: Анастасия Жигач
Источник: Деловой Петербург

Метки:
Категории:Люди